Oleh: Kak Dr. H. Jainudin, M.Si
Kapusdiklatda ARGASONYA
Kwartir Daerah Jawa Timur
Setelah kita berbicara tentang energi besar yang bernama Pelatih Pembina Pramuka, pertanyaan berikutnya menjadi lebih penting: bagaimana energi besar itu bergerak secara konkret bagi Gerakan Pramuka? Sebab energi, sebesar apa pun, tidak cukup hanya dipuji. Ia harus diarahkan, dikelola, disinergikan, dan diwujudkan menjadi tindakan nyata yang memberi manfaat bagi organisasi, pembina, peserta didik, gugus depan, dan masyarakat.
Gerakan Pramuka tidak akan tumbuh kuat apabila setiap unsur hanya berhenti pada kebanggaan struktural. Ia juga tidak akan maju apabila keberhasilan hanya diklaim oleh satu pihak. Dalam ekosistem pendidikan kepramukaan, keberhasilan tidak pernah lahir dari satu tangan. Ada Kwartir yang menata kebijakan, Pusdiklat yang menjaga proses pendidikan, pelatih yang menyiapkan dan mendampingi pembina, gugus depan yang menghidupkan praktik, sekolah atau madrasah yang memberi ruang, orang tua yang mendukung, serta masyarakat yang menjadi medan pengabdian.
Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2010 tentang Gerakan Pramuka memberi dasar yang sangat kuat bahwa Gerakan Pramuka adalah wadah pendidikan. Di dalamnya terdapat fungsi pendidikan dan pelatihan, pengembangan, pengabdian masyarakat, serta kegiatan yang berorientasi pada pendidikan. Tujuannya pun besar: membentuk pribadi yang beriman, bertakwa, berakhlak mulia, patriotik, disiplin, memiliki kecakapan hidup, dan siap menjadi kader bangsa. Dengan mandat sebesar itu, pendidikan kepramukaan tidak mungkin dijaga oleh satu unsur saja. Ia membutuhkan kerja kolektif yang tertata, saling menghargai, dan saling menguatkan.
Karena itu, budaya klaim sepihak perlu diakhiri. Setiap keberhasilan kegiatan, kursus, pembinaan, dan kaderisasi adalah hasil kerja berlapis. Apabila ada satu pihak merasa paling berjasa, sementara pihak lain dianggap hanya pelengkap, maka yang terluka bukan hanya perasaan personal, melainkan ekosistem pengabdian itu sendiri. Gerakan Pramuka membutuhkan budaya apresiasi kolektif, bukan budaya klaim individual atau sektoral.
Di titik inilah posisi pelatih perlu dibaca secara lebih jernih. Pelatih Pembina Pramuka bukan sekadar pengisi sesi dalam kursus. Pelatih bukan hanya orang yang berdiri di depan peserta, menyampaikan materi, lalu selesai ketika kegiatan ditutup. Lebih dari itu, pelatih adalah penjaga mutu kaderisasi. Ia membaca kebutuhan pembina, menyiapkan bahan, merancang metode, membangun suasana belajar orang dewasa, menghidupkan nilai, mengevaluasi proses, dan mendampingi perubahan cara berpikir peserta kursus.
Kwartir Nasional sendiri menempatkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan sebagai bagian penting dalam pendidikan kepramukaan. Pusdiklat diperlukan untuk mencetak Pembina Pramuka dan Pelatih Pembina Pramuka yang andal. Bahkan fungsi Pusdiklat mencakup penyusunan standar kompetensi, kurikulum, materi, metode pendidikan dan pelatihan, metode penilaian, hingga pengembangan program pendidikan dan pelatihan. Artinya, pelatih berada dalam ruang strategis: bukan hanya sebagai pelaksana kegiatan, melainkan bagian dari sistem mutu pendidikan kepramukaan.
Sering kali kerja pelatih berlangsung di ruang yang tidak terlihat. Mereka hadir sebelum kegiatan dimulai, berdiskusi saat orang lain sudah pulang, menyusun alur pelatihan, menyiapkan pendekatan, menimbang karakter peserta, bahkan memikirkan tindak lanjut setelah kursus selesai. Mereka tidak hanya mengajarkan materi, tetapi berusaha menyalakan kesadaran. Mereka tidak hanya mentransfer pengetahuan, tetapi membentuk cara pandang. Mereka tidak hanya hadir untuk acara, tetapi menjaga denyut pendidikan kepramukaan agar tetap bermutu.
Namun dalam praktik organisasi, relasi antara pelatih dan Kwartir kadang tidak selalu sederhana. Ada pelatih yang merasa kurang dilibatkan. Ada Kwartir yang merasa pelatih menjadi beban karena dianggap terlalu menuntut ruang, fasilitas, pengakuan, atau pelibatan. Ada pula situasi ketika pelatih dianggap sulit diatur, terlalu kritis, atau berjalan sendiri di luar irama organisasi.
Ketegangan semacam ini tidak boleh diselesaikan dengan saling menyalahkan. Sebab akar persoalannya sering kali bukan niat buruk, melainkan belum tertatanya ruang komunikasi, tata kelola peran, mekanisme koordinasi, dan pola kolaborasi yang jelas. Pelatih yang kuat tidak boleh liar secara organisasi. Tetapi organisasi juga tidak boleh mematikan daya pikir, daya kritis, pengalaman lapangan, dan energi pengabdian para pelatih.
Dalam kebijakan Adults in Scouting yang dikembangkan oleh World Organization of the Scout Movement, pengelolaan anggota dewasa dalam kepanduan dipahami sebagai pendekatan sistematis untuk meningkatkan kualitas kepemimpinan orang dewasa melalui dukungan dan manajemen yang lebih baik. Tujuannya adalah agar layanan kepada kaum muda menjadi lebih baik dan organisasi menjadi lebih efektif. Prinsip ini memberi pelajaran penting: anggota dewasa, termasuk pelatih, tidak cukup hanya diminta bekerja. Mereka juga harus didukung, dikelola, dikembangkan, dan diakui kontribusinya.
Maka pelatih bukan beban Kwartir. Pelatih adalah aset intelektual, aset pedagogis, dan aset kaderisasi. Bila dikelola dengan baik, pelatih dapat menjadi kekuatan strategis untuk menerjemahkan kebijakan Kwartir menjadi praktik pendidikan yang hidup di lapangan. Sebaliknya, apabila pelatih hanya dipanggil ketika dibutuhkan sebagai tenaga teknis kegiatan, tetapi tidak dilibatkan dalam perencanaan, evaluasi, dan pengembangan mutu, maka energi besar itu akan kehilangan ruang aktualisasinya.
Meski demikian, pelatih juga perlu melakukan koreksi ke dalam. Menjadi pelatih sejati tidak cukup hanya berbekal pengalaman, sertifikat, atau senioritas. Pelatih harus terus menjaga adab organisasi, menghormati mekanisme Kwartir dan Pusdiklat, membangun komunikasi yang elegan, serta memberi masukan dengan cara yang santun dan konstruktif. Kritis itu penting, tetapi kritik harus tetap berada dalam koridor persaudaraan, loyalitas nilai, dan kepentingan gerakan.
Secara konkret, pelatih perlu menata dirinya dalam beberapa hal. Pertama, menjaga etika koordinasi dengan Kwartir dan Pusdiklat. Kedua, menyiapkan diri, materi, metode, dan evaluasi secara serius. Ketiga, bekerja dalam tim pelatih, bukan membangun panggung pribadi. Keempat, mendokumentasikan proses, hasil, rekomendasi, dan tindak lanjut kegiatan. Kelima, mendampingi pembina pascakursus agar proses kaderisasi tidak berhenti di ruang pelatihan. Keenam, menyiapkan pelatih-pelatih baru agar kesinambungan kaderisasi tetap terjaga.
Pelatih sejati tidak boleh menjadikan pengabdian sebagai alasan untuk bekerja tanpa standar. Ia harus terus belajar, memperbarui metode, memahami perkembangan zaman, dan membaca kebutuhan peserta didik serta pembina. Dunia pendidikan berubah. Karakter generasi berubah. Tantangan gugus depan berubah. Karena itu, pelatih juga harus berubah: bukan meninggalkan nilai lama, tetapi menemukan cara baru agar nilai-nilai kepramukaan tetap hidup, relevan, dan membumi.
Di sisi lain, Kwartir dan Pusdiklat juga perlu menata ruang yang lebih adil bagi pelatih. Pelatih sebaiknya dilibatkan sejak tahap perencanaan, bukan hanya saat pelaksanaan. Kwartir perlu memiliki basis data pelatih aktif, peta kompetensi pelatih, forum evaluasi berkala, serta mekanisme penghargaan yang proporsional. Pelatih tidak boleh hanya diposisikan sebagai pelaksana teknis, tetapi perlu ditempatkan sebagai mitra strategis dalam menjaga mutu pendidikan kepramukaan.
Kwartir yang kuat bukanlah Kwartir yang mengendalikan semua energi secara kaku. Kwartir yang kuat adalah Kwartir yang mampu mengorkestrasi berbagai energi menjadi gerakan bersama. Dalam orkestra itulah pelatih, pembina, andalan, Pusdiklat, gugus depan, dan seluruh unsur organisasi memiliki tempat, irama, dan kontribusi masing-masing.
Pada akhirnya, kita perlu kembali pada metafora yang sederhana, tetapi dalam: pelatih sejati itu seperti bumi. Ia diam, tetapi menopang. Ia diinjak, tetapi tetap memberi. Ia tidak banyak bicara, tetapi menumbuhkan. Ia tidak meminta pujian, tetapi menjadi tempat lahirnya kehidupan. Semakin digarap, semakin bernilai. Semakin diberi amanah, semakin melahirkan manfaat.
Namun memahami pelatih seperti bumi tidak boleh dimaknai bahwa pelatih harus terus diam ketika perannya diabaikan. Kerendahan hati pelatih tidak boleh dijadikan alasan bagi organisasi untuk melupakan keadilan peran. Keikhlasan pelatih tidak boleh dijadikan pembenar untuk menempatkannya hanya sebagai tenaga tambahan. Justru karena pelatih bekerja dengan sunyi, organisasi yang sehat harus mampu melihat, mengakui, dan mengelola kontribusinya secara proporsional.
Pelatih sejati memang tidak haus sanjungan. Tetapi Gerakan Pramuka yang sehat tetap wajib membangun budaya apresiasi. Pelatih sejati tidak mengejar panggung. Tetapi organisasi yang matang harus memastikan setiap energi pengabdian mendapat ruang untuk tumbuh. Pelatih sejati tidak menuntut dikultuskan. Tetapi kerja kaderisasi yang mereka lakukan tidak boleh dihapus dari ingatan organisasi.
Maka tugas kita bersama adalah menjaga keseimbangan. Pelatih harus tetap rendah hati, tertib organisasi, profesional, dan terus memberi manfaat. Kwartir harus adil, terbuka, komunikatif, dan mampu menempatkan pelatih sebagai aset kaderisasi. Semua unsur Gerakan Pramuka perlu menjauhi budaya klaim sepihak dan mulai memperkuat budaya kerja kolektif.
Gerakan Pramuka akan semakin kuat apabila setiap unsur berhenti berebut pengakuan dan mulai memperbesar manfaat. Sebab keberhasilan pendidikan kepramukaan bukan tentang siapa yang paling sering disebut, melainkan siapa yang paling sungguh-sungguh menumbuhkan.
Pelatih sejati bekerja seperti bumi: diam, menopang, dan menumbuhkan. Tetapi organisasi yang sehat tidak boleh lupa bahwa di atas bumi yang sunyi itulah pohon kaderisasi tumbuh, berakar, dan kelak memberi buah bagi masa depan Gerakan Pramuka.
